Ассессмент-центр как способ оценки персонала

Любой хозяйствующий субъект, использующий труд наемных работников, рано или поздно столкнется с необходимостью оценки своих подчиненных с целью анализа степени их профподготовленности и определения потенциала, необходимого для карьерного роста. Способов и приемов данного оценивания много, но одним из наиболее эффективных является методика комплексной оценки или ассессмент-центр.

Для чего необходимо проводить оценку персонала

Оценивание сотрудников – основа разработки и реализации действенной системы их координирования и контроллинга. Она позволяет управленцу с большей продуктивностью реализовывать следующие кадровые процедуры:

  • подбор штатных единиц;
  • внутренние переводы;
  • подбор резерва для развития компании;
  • контроллинг;
  • повышение квалификации, переподготовка сотрудников;
  • мотивация подчиненных;
  • оптимизация СОТ;
  • составление обучающих программ для штатных единиц.

С ее помощью выявляются и проверяются:

  • выполнение сотрудниками своего функционала и его эффективность;
  • личностные и поведенческие особенности работника, его сильные и слабые стороны, оптимальные участки работы для каждого, анализ которых позволит увеличить трудовую эффективность;
  • компетентность подчиненных, их соответствие занимаемой должности или готовность выполнения новой работы;
  • сопоставляемость персональных достижений со стандартными;
  • возможности для карьерного роста подчиненных, требуемая ему обучающая программа;
  • произошедшие с подчиненными изменения (в лучшую или худшую сторону).
Итоги оценивания позволяют говорить об удовлетворении, неудовлетворении и существенном превышении трудовых стандартов теми или иными сотрудниками, что позволит принимать управленческие решения касаемо них (повышать, увольнять, работать над улучшением их навыков или повышением качества знаний, формировать достойный кадровый резерв).

В зависимости от эффективности, способы кадрового исследования располагаются следующим образом:

  1. оценка посредством ассессмент-центра (или центра оценки, как его еще называют);
  2. структурированное интервью;
  3. профтестирование;
  4. тестирование навыков;
  5. личностный тестинг;
  6. неструктурированное интервью;
  7. рекомендации.

Наиболее действенным и всеобъемлющим методом является первый.

Суть ассессмент-оценки, ее нормативное регулирование

Ассессмент-центр (далее – АЦ) — оценочная методика, в основе которой лежит наблюдение квалифицированными оценщиками (ассессорами) за поведением оцениваемых субъектов в смоделированных рабочих ситуациях или в ходе выполнения ими различных заданий, содержание которых обусловлено проблематикой работы в той или иной должности. Специалисты фиксируют его, обсуждают и оценивают для определения профпригодности работника.

Хотя АЦ и близок к тестированию ввиду наличия стандартизации, отличие кроется в нормативах реализации процедур и элементах оценочной системы (критериях, шкалах).

Первоначально метод применялся в 30-х годах прошлого столетия для пополнения кадрами немецкой и британской армий. Тогда оценивались действия военных в искусственно созданных ситуациях для анализа имеющихся у них навыков и подготовленности.

В бизнес-среде методика стала активно применяться с 1956 года. В это время крупнейшая телекоммуникационная американская корпорация АТ&Т возвела здание специально для ее реализации, названное ассессмент-центром. Вскоре так стал называться и сам способ оценивания.

Распространение в Российской Федерации он получил в 90-е годы ввиду отсутствия результативности старых методик.

Алгоритм его проведения строго регламентирован. Так, национальные стандарты имеются в следующих государствах:

  • Россия;
  • Германия;
  • Великобритания;
  • ЮАР;
  • Индонезия.

Что касается стандарта для РФ, то он был разработан и принят в 2013 году, инициатором чего стала Национальная конфедерация «Развитие человеческого капитала» при поддержке зарубежных специалистов.

Причины популярности центра оценки персонала, уровень валидности

Востребованность метода обусловлена следующими факторами:

  1. При грамотном его проведении и практическом применении полученных результатов можно существенно повысить конкурентоспособность хозяйствующего субъекта на рынке кадров, что немаловажно, поскольку человеческий ресурс, на сегодняшний день, по праву считается наиболее ценным.
  2. Он позволяет привлечь высококвалифицированных профессионалов, создав внутри компании такие условия, которые бы их заинтересовали.
  3. В ходе его проведения можно сформировать необходимое отношение работников к компании-работодателю.
  4. Кадровая обеспеченность метода и его компьютеризация. Эксперты в этой области проходят обучение, постоянно совершенствуют свои навыки и знания, что позволяет им выполнять работу эффективнее по сравнению с обычными кадровыми клерками, а технологическая оснащенность является ключом для проведения более объемной и глубокой диагностики.
  5. Затраты на проведение сравнительно небольшие, в особенности для крупных субъектов бизнеса, и включают в себя оплату труда экспертов, внешних консультантов, разработку и реализацию системы заданий.
  6. Высокая результативность и валидность, то есть степень достоверности (70-90 %).

Результативность ассессмент-центра достигается за счет следующего:

  1. Существенная продолжительность оценивания (от нескольких часов до недели, что зависит от количества оцениваемых компетенций и целей проведения ассессмента персонала). Например, при анализе пригодности топ-менеджеров оцениваются более 10 управленческих компетенций, после чего происходит согласование оценок (общие выставляются наблюдателями не в виде среднего арифметического, а в зависимости от результативности обсуждения поведенческих нюансов испытуемых).
  2. Его объемность и точность. В отличие от иных оценочных методик, итогами которых являются индексы и относительные данные, данный метод позволяет получить достоверную и всеобъемлющую картину.
  3. Аформальность оценивания.
  4. Минимальный субъективизм ввиду задействования нескольких наблюдателей, особенно если субъект прибегает к услугам сторонней оценивающей компании, а не личного оценщика.
  5. Отсутствие трактовки результатов, плохих или хороших ввиду того, что они являются индикаторами потенциальных возможностей.

Эмпирически доказано, что метод эффективен не только при трудоустройстве новых кадров, но и для аудита или аттестации уже работающих, а также для принятия иных управленческих решений. Это обуславливается его типологией.

Типология метода

Принято выделять такие типы АЦ:

  • традиционный — оцениваются компетенции сотрудников;
  • стратегический — разработка стратегии действий и ориентированности трудовой деятельности хозяйствующего субъекта для его развития;
  • командообразующий – оценка слаженности и эффективности команды управленцев и специалистов;
  • развивающий — направлен на разработку условий развития подчиненных;
  • персональный — комплексная оценка управленца.

Преимущества и недостатки ассессмент-центра

Данный оценочный метод, как и любой другой, не только обладает рядом преимуществ, но и не лишен недостатков.

К плюсам относятся:

  • четкое понимание подчиненными стратегии нанимателя;
  • объективность, всесторонность и глубина оценки штатных единиц;
  • выявление сотрудников, готовых развиваться и на чье обучение целесообразно выделять средства, то есть грамотное планирование расходов на работников;
  • легкость восприятия программы испытуемыми, доверие к ней, понятность результатов, доступность обратной связи, которую можно использовать для самосовершенствования;

Недостатками (в основном для компаний, не заинтересованных в развитии своего кадрового ресурса) считается:

  • более высокая, по сравнению с тестированием или собеседованием, стоимость;
  • проведение оценивания в рабочее время.
На практике скрытые убытки от проведения неэффективных собеседования или тестов гораздо выше цены методики.

Принципы и правила данного способа кадровой оценки

Для того, чтобы подтвердить свою эффективность, методика ассессмент-центра персонала должна проводиться:

  • комплексно;
  • независимо и непредвзято;
  • однозначно.

Всем испытуемым предоставляются равные условия для демонстрации навыков, при этом фиксируется только видимое поведение без анализа его причин.

Кроме того, следует устранить факторы, оказывающие влияние на итоги оценки, минимизировать возможность испытуемых подстраиваться под наблюдателей и специально проявлять себя нетипичным образом.

Все задания должны иметь исключающую различные трактовки инструкцию о порядке действий и поведении.

Запрещено останавливать оцениваемых в момент выполнения задания для делегирования им иного.

Кто вправе проводить оценку

Оценка может проводиться:

  1. одним специалистом-универсалом (внутренним либо приглашенным);
  2. экспертной командой.

Так, внутренними консультантами, зачастую, располагают крупные компании, имеющие средства для содержания оценщиков. Приглашением стороннего эксперта занимаются управленцы, чьи финансовые возможности не настолько велики, но есть потребность получить достоверные результаты.

Во втором случае в оценке участвуют:

  1. Наблюдатель-эксперт – обладает навыками описания поведенческих реакций и организации фидбэка. Прошел специализированное обучение и должен был принимать участие в ряде практических тренингов. Занимается оценкой поведения испытуемых, фиксирует и классифицирует его. Владеет сведениями о методике оценивания и содержании упражнений, ознакомлен с особенностями хозяйствующего субъекта и непосредственными задачами ассессмент центра.
  2. Ведущий – контролирует содержательную часть ассессмент-центра, управляет активностью оцениваемых, дает инструкции, следит за кооперацией, организует экспертную работу. Зачастую, имеет опыт работы наблюдателем.
  3. Администратор – ответственен за технические вопросы оценки, подготавливает и выдает все необходимое для ее осуществления.
  4. Ролевой участник – является партнером испытуемых в заданиях, требующих кооперации. Им может выступать как наблюдатель, так и специально обученный человек.
  5. Дизайнер программы – разрабатывает и отвечает за общую концепцию, подбирает конкретные упражнения в зависимости от поставленных целей и имеющихся запросов, расписывает алгоритм проведения оценивания.
  6. Составитель упражнений – находится в подчинении у предыдущего специалиста, отвечает за разработку конкретных упражнений. Чаще всего, обладает навыками в области менеджмента или психологии.

Этапы проведения оценки

Проведение оценки персонала включает в себя определенные этапы:

Этап 1. Подготовительный

На данном этапе между экспертами и административным органом происходит обсуждение и определение:

  • целей оценивания;
  • его процедур;
  • его критериев.

Так, от поставленных целей будет зависимость существенность тех или иных оценочных критериев, выбор методов ассессмент-центра, состав экспертной группы и, непосредственно, конечный результат.

После этого проводится формальная подготовка: определяются сроки оценки, критерии, о ней информируется коллектив, издаются внутренние распоряжения.

Здесь важно четко определиться со временем проведения всей процедуры в целом и каждого ее этапа в отдельности, с задействованными ресурсами и требуемым к выполнению объемом работы. Так, затраченное время будет варьироваться в зависимости от:

  • количества испытуемых (в идеале, не больше 10 человек);
  • глубины оценивания;
  • состава и подготовленности экспертной группы, необходимости привлечения иных специалистов;
  • нестандартности критериев, потребности в разработке принципиально нового инструментария.

Далее определяются оценочные критерии. Их разработка базируется на анализе ожидаемой от подчиненных деятельности, после чего группой специалистов составляется оценочная система.

Параллельно с этим выявляются компетенции. Существует два подхода к этому:

  1. заказчиком предоставляется набор компетенций, по которым следует оценить кадры;
  2. они выявляются и описываются специалистами самостоятельно, исходя из анализа должности.

Компетенция подразумевает под собой совокупность характеристик поведения, требуемых от подчиненного для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей. То есть, с точки зрения HR, это – определенный набор качеств (или, в иностранной практике, performance). Он так же необходим для успешной работы, как и полученные в процессе обучения знания и навыки, поскольку позволяет реализовывать теорию на практике.

Примерами компетенций служат лидерские качества, способность к командной работе, принятию решений и взятию ответственности, клиентоориентированность, коммуникативные качества.

Дефиниция компетенций, на которую опирается ассессмент-центр, может отличаться от привычного значения. Например, компетенция «умение командной работы» подразумевает адаптивность сотрудника к работе в коллективе. Не обладающие этим качеством могут, по мнению коллег и руководства, быть вполне «компетентны» в своей работе, но, при этом, профнепригодны с точки зрения оценивания.

Стандартная процедура включает оценку испытуемых по 5— 10 компетенциям, представленных в виде шкалы с описанием с целью пониманию уровня развития каждой из способностей.

После этого подбираются оценочные методы, позволяющие достоверно и точно характеризовать подчиненного по определенным критериям.

Основное требование, предъявляемое к набору оценочных методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами.

После этого издаются внутренние распоряжения в компании и об оценке информируются сотрудники.

От сотрудников необходимо получить письменное согласие на обработку персональных данных.

Этап 2. Непосредственно проведение ассессмент-центра

В ходе выполнения испытуемыми задания экспертами ведется за ними наблюдение, собирается информация о каждом, измеряются их поведенческие проявления. Касательно компетенций каждое действие может быть классифицировано как позитивное или негативное. После этого они сопоставляются, тщательно обрабатываются и выводится итоговая оценка по всему качеству.

Состав приемов (процедур), реализуемых на данном этапе:

  • деловая игра – моделирование бизнес-ситуации (переговоров, работы по привлечению клиентов, курирования проекта) по заблаговременно составленному сценарию под руководством наблюдателя, являющееся основой метода. Участники должны выработать персональное или коллективно групповое решение, найти выход, проявить креативность, достигнуть поставленного задания за короткий срок. За обсуждением следит экспертная группа, в частности, ведущий и наблюдатель. Последний формирует мнение об уровне компетенции сотрудников, мыслительных и организаторских способностях, а также дает оценку их действий по следующей схеме: наблюдение – описание – классификация – оценка. Ведущий должен обеспечивать независимость последней, пресекать обсуждения среди наблюдателей по ходу выполнения заданий испытуемыми. Исследование НК РЧК, проведенное в России, показало, что наиболее востребованными среди отечественных респондентов являются аналитические кейсы (88,5 %) и ролевые игры (86,7 %). Тест и интервью после моделирования случаев позволяют объединить в одно целое оценки и сделать получившийся результат особенно точным;
Игры лучше проводить в середине ассессмент-центра для того, чтобы участники адаптировались и не чувствовали влияния внешних условий.
  • тесты психологической, профессиональной и общей направленности – позволяют собрать сведения о качествах, оказывающих влияние на поведение подчиненного в организации и обуславливающих его продуктивность как кадровой единицы;
Должна быть исключена двусмысленная трактовка вопросов. Они должны быть конкретными и предполагать единственно правильный ответ из нескольких вариантов, что поможет лучше систематизировать результаты и избежать ошибок.
  • интервью с экспертом – нацелено на сбор, как правило, фактологических данных о работнике. В ходе беседы специалистом выясняются задачи и интересы работника, его ожидания, паны касательно дальнейшей работы в компании и алгоритм действий ради достижения целей.
  • персональный анализ предложенных примеров – предложение испытуемому выбрать модель поведения в той или иной деловой ситуации;
  • самопрезентация участника команде специалистов;
  • биографическое анкетирование;
  • описание рабочих достижений;
  • экспертное наблюдение, на основании которого формируются для каждого оцениваемого;
  • Круговая оценка (оценка 360 ⁰) – оценка участника его коллегами, участвующими с ним в решении рабочих моментов. Для ее проведения составляются специальные опросники с перечнем характеристик.

Первые четыре процедуры – основные. В целом же, приемы в каждом отдельном случае могут отличаться в зависимости от цели, поставленной клиентом, оцениваемых параметров и того, что с их помощью исследуется. Выбор во многом определяется финансовыми ресурсами заказчика и совершается на подготовительном этапе.

Примеры деловых игр:

  1. Управленец хозяйствующего субъекта мотивировал подчиненных выплатой премиальных и обозначил ее дату. Но на момент ее наступления объем денежных средств в его распоряжении оказался ниже ожидаемого. Задание: среди подчиненных необходимо выбрать тех, кому причитается вознаграждение, а кому в нем стоит отказать. Последним следует объяснить принятое решение. Ответы испытуемых той компании, в которой имела место игра, сводились к следующему: сказать тем, кто остался без премиальных, о том, что они ее не заработали, либо что было все возможное для равноценной оплаты, но вышестоящее руководство дало иное распоряжение.
  2. Перед испытуемыми стоит задача оптимально распределить определенные денежные средства с учетом того, что у каждого подразделения есть приоритетные статьи расходов. На дискуссию отводится 60 минут, за которые участникам следует цивилизованно прийти к общему мнению, демонстрируя лидерские качества, настойчивость, гибкость ума, стратегическое мышление, умение убеждать и доносить свои мысли, а также получать обратную связь.
  3. Перед участниками оценки ставится задача беседы с «проблемным» клиентом или подчиненным. В этом случае оценивается умение дистанцироваться без высокомерия или фамильярности, способность слушать и аргументировано доносить до собеседника свою точку зрения.

Типология тестов:

  1. Индивидуальные – используются для оценки психофизиологических характеристик и личностных особенностей. Удобны, поскольку могут проводиться одновременно с большим числом участников. Имеют стандартные оценочные шкалы и ключи, что облегчает определение результата. Специалист, работающий с данным методом, должен обладать навыкам интерпретации итогов.
  2. Психологические (психодиагностические) тесты – используются для получения информации о качествах, оказывающих влияние на поведение личности. Их использование позволяет сопоставить результативность разных кандидатов между собой и с группой.

Этап 3. Подведение итогов и фидбэк

Самая длительная стадия. После того, как завершается предыдущий этап, наблюдающие за игрой или иной процедурой эксперты проставляют участникам оценки по всем требуемым компетенциям, формируя, тем самым, их портреты, в которых четко просматривается уровень развития их способностей. При этом постановка бала должна быть аргументирована.

Итоги подводятся в процессе общей дискуссии между всеми специалистами группы и документируются в виде отчета для руководства по каждому оцениваемому. В нем указываются сильные и слабые стороны подчиненного, уровень его способностей и иные характеристики, а также даются рекомендации по личностному развитию и определяются возможности карьерного роста. То есть, помимо количественных оценок, он содержит еще и качественные.

Для того, чтобы полученные результаты были максимально эффективно использованы, желательно сопровождение отчета при его передаче руководящему органу или лицам, ответственным за прием кадровых решений.

В ходе презентации важно учитывать несколько моментов:

  • после тщательного ознакомления с отчетом управленец может задавать интересующие вопросы, которые лучше оперативно разъяснить, предоставив дополнительные сведения по ним либо определив задачи для добавочного анализа отдельных критериев;
  • в ходе беседы могут быть приняты решения, не связанные с первоначально определенной целью ассессмент-центра.

После этого или параллельно с презентацией с сотрудниками проводятся личные беседы экспертов для дачи фидбэка, указания на недочеты и составления персональных рекомендаций по саморазвитию. Это усиливает их мотивацию и заинтересованность в повышении продуктивности.

Что оценивается на протяжении АЦ

Хотя каждая должность подразумевает свои компетенции, в большинстве случаев по пятибалльной шкале оцениваются следующие критерии:

  • интеллектуальный;
  • эмоциональный;
  • коммуникационный;
  • самооценка;
  • лидерские качества.

Нисходящие показатели шкалы следующие:

  • Совершенная некомпетентность — подчиненный не только халатно относится к своей работе, но и не имеет желания меняться или развиваться;
  • Кратковременная некомпетентность — компетенцию можно развивать;
  • Средняя оценка — сотрудник способен к нормальной работе в обычных ситуациях;
  • Высокая компетенция — подчиненный способен эффективно работать даже в нестандартных ситуациях;
  • Компетенция лидера — участник вел себя спокойно даже в непредвиденных ситуациях и, при этом, координировал работу подчиненных.

Таким образом, ассессмент-центр — наиболее действенный способ кадрового оценивания. Он универсален и может использоваться как в крупных промышленных объектах со штатом более тысячи человек, так и в небольших фирмах с численностью не больше пары десятков сотрудников. Помимо оценивания уровня компетенций подчиненных, он позволяет определить их профпригодность и выявить возможных управленцев для формирования резерва. При этом, каждый из участников АЦ, посредством обратной связи, узнает свои сильные и слабые места, а также получает консультации по определению потенциальных зон роста.

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (11 голос., средний: 4,30 из 5)
Загрузка...
Поделиться:
Добавить комментарий