Как рассчитать текучесть кадров

На сегодняшний день одним из важнейших ресурсов каждого успешно функционирующего бизнес-субъекта являются люди. В связи с этим большое внимание уделяется процессу управления персоналом. Впрочем, оно невозможно без расчета и анализа определенных показателей. Поэтому вопрос о том, как рассчитать текучесть кадров, достаточно актуален. Далее будет рассмотрена формула текучести кадров, сущность показателя, его оптимальное значение и многое другое.

Сущность текучести кадров, ее виды, причины возникновения и последствия

Под текучестью кадров следует понимать движение штатных единиц внутри конкретного хозсубъекта за определенный временной отрезок, то есть частоту их трудоустройства и увольнения.

Принято различать такие ее виды:

  1. локальная – движение штатных единиц в рамках одного бизнес-субъекта.
    2. внешняя – миграция рабочей силы из одного хозсубъекта в другой.
  2. механическая – расторжение с подчиненными трудового договора (независимо от причины).
  3. естественная (в пределах нормы, речь о которой пойдет дальше) – нормальное явление, обуславливающее обновление штатов.
  4. скрытая – работники, находясь на своих рабочих местах, абстрагируются от рабочего процесса или начинают небрежно к нему относиться, вследствие чего падает производительность, снижается качество реализуемых услуг и товаров, повышаются издержки из-за увеличения брака, ухудшается дисциплина, не соблюдаются сроки.

Что касается причин наличия этого процесса в компании, они могут быть следующими:

  1. Несоответствие ожиданий и реалий. Это касается и условий работы, и непосредственно трудоустройства (к примеру, рабочее место не соответствует квалификации и опыту работника).
  2. Неэффективные механизмы управления. Многие руководители считают излишним давать своим подчиненным обратную связь, мотивировать их и поощрять. Работники, в свою очередь, не видят путей для самореализации и, в большинстве случаев, через какое-то время пишут заявление об уходе.
  3. Неудобный график, приводящий к переутомлению.
  4. Напряженные отношения в коллективе и с руководством.
  5. Выгорание специалиста. Многозадачность, напряженный график, сложная атмосфера в коллективе и конфликты с руководством могут привести к истощению внутренних резервов сотрудника и, следовательно, его выгоранию. В этом случае даже финансовое вознаграждение больше не может быть достаточной мотивацией для дальнейшей работы. Единственный выход, который видится подчиненному – поиск более простой работы.
Вследствие выгорания существенно снижается производительность труда.
  1. Отсутствие социального пакета.
  2. Плохая адаптация штатной единицы к условиям работы.
  3. Ухудшение имиджа и деловой репутации бизнес-субъекта.

Формула коэффициента текучести кадров

Чтобы понять, как правильно посчитать текучесть кадров, следует, для начала, определиться с целями расчёта.

Так, проанализировав коэффициент текучести, можно получить процент уволившихся работников (как отдельных категорий, так и в общем) за определённое время.

Рассчитать точное количество подчиненных, проработавших в бизнес-субъекте более 12 месяцев, позволяет индекс стабильности кадров.

Проанализировать заполняемость вакантных мест с учетом ушедших работников позволяет коэффициент динамики количества занятых штатных единиц.

Оценить работу кадровой службы по набору сотрудников можно посредством исчисления коэффициента приема подчиненных, а количество увольнений – коэффициента выбытия.

Если преследуется первая цель, вторым шагом станет определение правильной формулы расчета.

Классическая формула того, как посчитать текучесть кадров в процентах, представляет собой соотношение количества уволившихся к средней численности подчиненных, умноженное на 100 %. Схематически она выглядит так:

КТК = (Ку/СЧ)*100 %,

где      Ку – количество уволенных;

СЧ – средняя численность за отчетный период.

Лучший результат даст расчет показателя и его анализ не по всему хозсубъекту, а отдельно по подразделам.

Нормальное значение коэффициента текучести кадров

После того, как посчитана текучесть кадров, следует проанализировать ее значение на соответствие норме. При этом следует отметить, что универсального нормативного показателя не существует. Норма коррелирует с условиями осуществления хозсубъектом своей деятельности.

Так, для сферы информационных технологий нормой считается 8-10 %, производственной – 15, страховой – в пределах 30, ресторанного обслуживания – 80 %.

Для квалифицированных сотрудников нормальное значение не должно превышать 2 %.

Применительно к управленцам среднего уровня оно может быть больше, но должно находиться в пределах 8-10 %.

В отношении линейных специалистов максимально оно составляет 20 %, производственных и торговых работников, а также низкоранговых штатных единиц – 30.

Независимо от сферы деятельности или квалификации подчиненных, в первые месяцы функционирования бизнес-субъекта показатель текучести может существенно превышать норму.

Помимо этого, на практике текучесть кадров стоит рассчитывать в динамике с целью определить, возрос ли показатель по сравнению с предыдущим годом или нет. Если да, то можно говорить о деструктивной кадровой политике или неприемлемых рабочих условиях. Обратное свидетельствует о благоприятных условиях труда и грамотном управлении.

Абсолютное отсутствие текучести свидетельствует о застое и нездоровом климате в субъекте хозяйствования.

Влияние увольнений на текучесть штата

На практике не все расторжения договора с сотрудниками оказывают влияние на показатель текучести кадров. Это обусловлено тем, что при расчёте учитываются только независящие от государственной или хозяйственной потребности увольнения. К таковым относятся увольнения:

  • по волеизъявлению сотрудника;
  • по причине отсутствия штатной единицы на рабочем месте длительное время без уважительной причины;
  • вследствие самовольного ухода с рабочего места;
  • за игнорирование правил и норм ТБ, а также производственной дисциплины;
  • по причине не прохождения аттестации;
  • ввиду перевода на иную должность.

При расчете текучести кадров не учитываются расторжения трудовых соглашений по причине:

  • уменьшения числа штатных единиц;
  • сокращения штата;
  • реорганизация субъекта хозяйствования;
  • кадровых перестановки, обусловленных сменой аппарата управления;
  • выхода работников на пенсию.

Как рассчитать текучесть кадров за год — наглядные примеры

Окончательно разобраться в том, как считать текучесть кадров за отчетный период (в большинстве случае – год) поможет следующий наглядный пример № 1 на базе сведений бизнес-субъекта, осуществляющего розничные продажи.

В течение 20хх г. трудовое соглашение было расторгнуто с 3 штатными единицами.

Бухгалтерский отчет за отчётный год демонстрирует, что, по состоянию на 1 января следующего года среднесписочная численность (СЧ) работников составляет 25 человек.

Отсюда коэффициент текучести кадров (согласное ранее приведенной формуле) составит:

КТК = 3/25*100 % = 12 %

Поскольку субъект функционирует в торговой отрасли, полученное значение находится в пределах нормы.

Пример № 2

Начальнику кадровой службы поручено проанализировать уровень текучести кадров в бизнес-субъекте за отчетный период (12 мес.). Исходные данные следующие:

  • СЧ = 1017 чел.;
  • Ку = 76 чел. (в т.ч. вышедших на пенсию – 1 чел.).

При расчёте текучести кадров начальник из общего количества уволенных вычел 1 человека, причина ухода которых не может учитываться, и получил 75 чел.

С учетом этого, формула текучести будет иметь такой вид:

КТК = 75/1017*100 % = 7,4 %

Полученное значение находится в пределах нормы и свидетельствует о допустимом уровне текучести в компании.

Дополнительные расчетные показатели текучести кадров

Помимо указанной формулы, для оценки движения сотрудников рассчитываются также коэффициенты:

  • интенсивности текучести;
  • потенциальной текучести;
  • стабильности штатов;
  • оборота персонала.

Первый выявляет слабые места конкретных структурных подразделений хозсубъекта. Находится он следующим образом:

Кит= КТК лок / КТК общ,

где      КТК лок – коэффициент текучести в отделе;

КТК общ – коэффициент движения в целом по организации.

В норме показатель равен 1. Если он больше, то частота увольнения в подразделении высокая. Следует проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести персонала.

Второй показатель характеризует эффективность системы мотивации коллектива. Для расчета используется такая формула:

Кпт = n x 100 / N,

где      n – количество планирующих уволиться подчиненных;

N – общее число опрошенных респондентов.

Исходные данные для формулы выясняются методом анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда.

Коэффициент стабильности позволяет провести анализ результативности работы службы кадров в направлении подбора и адаптации новых работников.

Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа (месяц, квартал, полгода или год).

Формула расчета показателя следующая:

Кс = n / СЧ * 100 %,

где      n – количество работающих на протяжении анализируемого периода в организации подчиненных;

СЧ – среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота характеризует удовлетворенность сотрудников рабочими условиями и позволяет спрогнозировать вероятность их увольнения. Для расчета применяется следующая формула:

КОб = Ку / КП,

где      Ку – количество уволенных за отчетный период;

КП – количество трудоустроенных в отчетном периоде.

Если он равен 1 или больше, это свидетельствует о высокой вероятности массового увольнения работников в ближайшее время.

Управление текучестью кадров

На практике применяется следующий инструментарий управления кадровым движением:

  • анализ значение коэффициента текучести кадров;
  • разработка, реализация и корректировка системы управления подчиненными (включает в себя их грамотный подбор, адаптацию, обучение, развитие и эффективное мотивирование);
  • корректировка неэффективных инструментов управления человеческим потенциалом компании;
  • формирование комфортной рабочей среды в коллективе, способствующей раскрытию и развитию навыков каждого его члена.

Принято выделять такие способы снижения вышеприведенных показателей кадровой текучести:

  1. Улучшение подбора персонала на этапе собеседования. Иногда достаточно пересмотреть вопрос срочности закрытия вакансий и предоставить рекрутеру больше времени на поиск и качественный отбор соискателей, чтобы существенно снизить коэффициента текучести.
  2. Работа над адаптацией вновь трудоустроенных.  Текучесть кадров коррелирует с системой их адаптации. Чем продуманнее вторая, тем меньше первая. Действенными адаптационными инструментами являются диалог с HR-менеджером, институт наставничества, тимбилдинги, оценка сотрудника коллегами, HR-специалистами и начальством.
  3. Развитие подчиненных. Весьма действенный инструмент снижения движения кадров, поскольку работниками ценится поддержка управленца в вопросах повышения квалификации и совершенствования навыков, получения допобразования и так далее.
  4. Повышение лояльности подчиненных. Лояльные сотрудники реже увольняются. Для этого управленец должен наладить с ними диалог и давать грамотную обратную связь, позволяющую почувствовать их значимость и ценность для бизнес-субъект, реализовывать обучающие мероприятия и тимбилдинги, изучать имеющуюся реакцию и работать с возражениями.
  5. Делегирование нормального объема работы. Сотрудник, работающий длительное время в напряжении и многофункциональности, выгорает. По достижении истощения эмоциональных и физических ресурсов им либо пишется заявление об уходе, либо принимается решение работать с меньшей отдачей. Поэтому руководителям нужно следить, чтобы сверхурочная работа не носила систематического характера, а объем задач был посильным и достаточным, поскольку работник, имеющий через чур много свободного времени быстро теряет мотивацию и требуемую производительность, что также может спровоцировать уход.
  6. Материальная и нематериальная мотивация. Под ней понимаются составляющие соцпакета (полис ДМС, компенсация издержек на самообразование), выплата премиальных, разовые выплаты (на свадьбу, рождение, похороны).
  7. Нивелирование конфликтов.
  8. Корректировка политики кадрового управления, ее адаптация к имеющимся реалиям.
  9. Предоставление достойных рабочих условий.

Дополнительными мероприятиями по снижению текучести кадров могут стать:

  • Наличие в хозсубъекте доступных программ саморазвития трудящихся, оплачиваемых нанимателем;
  • Работа над привлечением каждого члена коллектива к достижению нанимателем поставленных стратегических и тактических целей. Подразумевается участие подчиненных в решении вопросов, касающихся рабочих условий, улучшения показателей деятельности. Подобная вовлеченность во внутренние процессы — действенный командообразующий инструмент, способствующий повышению лояльности персонала. Более того, самые низкие значения кадровой текучести наблюдаются в тех компаниях, которые позволяют сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы.
  • Повышение вознаграждения за труд. Считается наиболее эффективным способом уменьшения текучести кадров, однако, наименее востребованным управленцами.

Подытоживая вышенаписанное, стоит отметить, что расчет и анализ показателя текучести подчиненных требуются для грамотного управления персоналом. Игнорирование его значения таит в себе угрозу для нормального функционирования хозсубъекта. Если он превышает норму, следует правильно подобрать и реализовать меры по его снижению, что обеспечит стабильное получение прибыли, слаженную работу коллектива и минимизацию издержек на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (28 голос., средний: 4,00 из 5)
Загрузка...
Поделиться:
Обсуждение ( 0)
Поделитесь своим мнением
Для оформления сообщений Вы можете использовать следующие тэги:
<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>