Воронка подбора персонала

Существенной частью работы любого HR-подразделения или специализированного агентства является своевременное и качественное заполнение вакантных мест в компании. Существуют определенные алгоритмы поиска кандидатов и составления предложений. Кроме того, кадровому специалисту необходимо оценивать эффективность и затратность всей процедуры найма подходящего работника. Для этого подойдет инструмент, который HR-специалисты позаимствовали у продажников и адаптировали под нужды работы с персоналом. Он называется воронка рекрутинга.

Воронка найма персонала

Использование этого инструмента позволяет оценить всю процедуру найма сотрудника от момента объявления о вакансии до заключения трудового договора.

Само название «воронка» показывает, что анализ каждого этапа заполнения вакансии будет проводиться от большего к меньшему. Например, для того чтобы найти подходящего инженера по технике безопасности, первоначально, после объявления о вакансии, кадровая служба получила около 50 резюме.

Путем постепенного отбора кандидатов остался 1 человек, с которым и заключили трудовой договор.

Этот инструмент помогает HR-специалисту:

  • определить проблемные места при поиске персонала;
  • выделить наиболее эффективные источники подбора сотрудников;
  • оценить затраты времени и средств на найм одного работника;
  • принять меры по снижению затрат;
  • повысить эффективность подбора персонала.

Воронка подбора представляет собой разбивку всей работы по заполнению свободного рабочего места на определенные этапы. Их количество может отличаться в зависимости от сложности процедуры найма:

  • размещение информации о вакансии;
  • проявление потенциальными кандидатами интереса к работе;
  • переговоры с кандидатами;
  • проведение собеседования;
  • рассылка итоговых предложений;
  • заключение договора.
При построении воронки необходимо разделить персонал на категории и определиться с периодом для анализа.

Самым простым делением будет рабочие — специалисты — руководители. Оно подойдет для небольших или средних фирм.

В крупных компаниях, с разветвленной сетью структурных подразделений, географической удаленностью филиалов от головного предприятия и разнонаправленной деятельностью, такое деление не даст оптимальной картины для анализа, поэтому деление персонала на категории будет включать и подбор кандидатов по направлениям деятельности или подразделениям.

Временной период для анализа также будет зависеть от объема нанимаемого персонала. В небольших фирмах, где появление рабочих мест явление редкое, подойдет воронка с периодичностью в год. В сегменте крупного бизнеса можно анализировать процедуры подбора персонала ежемесячно.

Способ анализа воронки подбора персонала

После того, как этапы процедуры закрытия вакансий определены и из них выстроена воронка, ее можно проанализировать.

Самым простым способом будет сравнение входящего потока потенциальных кандидатов на одном из этапов со следующим и предыдущим этапами. Результат можно оформить в виде коэффициентов или процентного соотношения.

Например, компания разместила вакансию о найме 2 инженеров.

Данные о закрытии вакансии можно представить в табличном виде

Этап Сайт объявлений Результат База резюме Результат
Открыта вакансия/отклик 50 100 % 30 100 %
Прозвон откликнувшихся 40 80 % 30 100 %
Собеседование 10 25 % 5 16,6 %
Оффер 3 30 % 1 20 %
Закрытие вакансии 1 33,3 % 1 100 %

 

Построив воронки подбора по обоим источникам, можно сразу же увидеть проблемные, «узкие» места процедуры найма. Из данных таблиц видно, что большой отсев кандидатов происходит во время собеседования с кандидатами. Значит, этому этапу нужно уделить пристальное внимание и понять ошибку в подборе, которая приводит к такому результату.

При построении воронки подбора, также можно добавить затраты на подбор по каждому из источников.

Их можно также посчитать по этапам процедуры найма. Это позволит также найти наиболее оптимальный способ поиска кандидата на работу. Кроме того, анализ затрат поможет оптимизировать расходы на всю процедуру найма.

Аналогичным образом можно посчитать и затраты времени на каждый этап и затем постараться их снизить.

Воронки подбора можно формировать и в целом по категории персонала. Полученное процентное соотношение по каждой из позиций, поможет в дальнейшем определить, какое количество резюме кандидатов нужно получить для того, чтобы закрыть одну вакансию. Для этого используют так называемую «обратную воронку подбора», когда просчитывают итоговый результат, начиная от узкой части обычной воронки рекрутинга.

Этапы закрытия вакансии в воронке подбора персонала

Первым элементом воронки будет этап размещения информации о наличии свободного места. Поиск подходящего кандидата может проходить не только с помощью специализированного агентства или сайта с резюме кандидатов.

Объявить о найме можно:

  • на официальном сайте компании;
  • в соцсетях;
  • в корпоративной сети;
  • тематические электронные ресурсы;
  • в СМИ.

К поиску подходящего работника можно привлечь собственных работников. Очень часто у опытных и давно работающих в отрасли специалистов есть кто-то из знакомых или бывших коллег, которые находятся в поиске работы и могут подойти на вакантное место.

К источнику информации о потенциальных кандидатах также можно добавить и прозвон базы резюме.

С помощью воронки подбора персонала можно определить, какой из источников информации о вакансии был наиболее эффективным для той или иной категории сотрудников, а какие лучше не использовать.

Например, для массового заполнения вакансий продавцов в новый магазин лучше подойдут соцсети, рекламный баннер на здании будущей торговой точки и объявления в СМИ, а поиск специалиста ИТ-сферы лучше проводить на специальных ресурсах и по отзывам о его работе.

При определении оптимального источника информации о вакансии можно учитывать и текучесть персонала.

В этом случае, анализируют не только количество откликов на вакансию из того или иного источника, но и дальнейшее поведение нанятых сотрудников — сложность и длительность адаптивного периода, качество подобранного кандидата, стаж работы в компании после найма и т. д.

Следующим этапом многие эксперты в области рекрутинга называют вовлеченность или заинтересованность потенциальных кандидатов.

Многие компании при анализе воронки подбора персонала объединяют этап информирования о вакансии и вовлеченности кандидатов. Однако их лучше разделить.

Связано это деление с современным развитием информационного пространства, когда о компании можно найти практически любую информацию, минуя, в том числе и официальные источники.

Заинтересовавшись вакансией, потенциальный работник будет спрашивать у знакомых о будущем работодателе, зайдет на интернет-ресурсы с отзывами сотрудников, поищет информацию о компании в сети и прессе.

Итогом такого информирования может стать низкий коэффициент отклика на вакансии из-за негативного облика компании.

Поэтому разделив этапы объявления о вакансии и заинтересованности потенциальных кандидатов, в ходе анализа воронки подбора персонала можно найти «узкое место» сразу. Проблема может состоять в не совсем подходящем источнике информации или негативном восприятии компании, как работодателя.

Собеседование с потенциальными сотрудниками

После того, как HR-специалист получит резюме подходящих кандидатов (по результатам отклика на объявление или отбора из другой базы данных), он контактирует с каждым из претендентов на работу.

В ходе обзвона потенциальных кандидатов часть из них может отсеяться по нескольким причинам.

Во-первых, уточняя данные о работе в ходе телефонных переговоров, претендент на вакантное место может выявить какие-либо условия найма, неподходящие по различным причинам. И, соответственно, отказаться от дальнейшего сотрудничества.

Во-вторых, и специалист по найму, уточняя детали профессиональной подготовки или опыта кандидата на работу, может увидеть несоответствие данным резюме или пожеланиям руководителя. В этом случае, переход кандидата на следующий этап процедуры найма также становится проблематичным.

В-третьих, даже после приглашения на собеседование часть кандидатов на вакантное место может передумать и не прийти.

Обратить внимание на этот этап подбора будущих сотрудников нужно в том случае, когда большое количество потенциально подходящих работников отсеивается при контакте с HR-специалистом. Проблема может быть и в недостаточно четком формировании требований в объявлении о вакансии, и в ошибках при отборе резюме специалистов из базы данных и т. д.

Следующим этапом процедуры подбора персонала является собеседование или любые другие отборочные испытания.

Если таких отборочных испытаний несколько их лучше разделить.

Этап собеседования можно разделить на несколько составляющих:

  • анкетирование;
  • тестирование;
  • встреча с HR-специалистом;
  • разговор с непосредственным руководителем;
  • проверка данных кандидата службой безопасности.

Такое деление позволит по итогам анализа воронки подбора выделить именно то предварительное испытание или собеседование, где происходит наибольший отсев кандидатов. Причиной может быть некорректный учет требований, например, руководителя отдела, где открыта вакансия или службы безопасности.

Заключение трудового договора

Последним этапом процедуры найма, которую включают в воронку подбора, может быть заключение трудового договора и выход нового сотрудника на работу.

Предварять его может этап рассылки персональных предложений о работе (офферы). Такие предложения формируются в индивидуальном порядке для кандидатов, которые прошли предварительный отбор и подходят по своим профессиональным и личностным качествам.

При этом на этапе получения предложения о сотрудничестве и потенциальный кандидат на вакантное место, и будущий работодатель могут отказаться от дальнейшего сотрудничества.

Обратить внимание на эту часть воронки подбора нужно, если после получения официальных приглашений на работу наниматель получает не сотрудников, а большой процент отказа. Причиной такого поведения кандидатов на вакансию может быть в расхождении устных договоренностей, достигнутых в ходе собеседования и условий найма, оговариваемых в официальных письмах.

В этом случае, необходимо более внимательно подходить к составлению таких приглашений на работу.

Отказ от найма может последовать и на этапе заключения трудового договора.

Это также может произойти по причине существенного расхождения информации, полученной будущим работником в ходе собеседований или из официального письма, и условий трудового договора.

Такие ситуации могут негативно сказаться на репутации компании, как нанимателя, в целом и снизить в будущем заинтересованность потенциальных кандидатов. То есть при размещении других вакансий негативный опыт несостоявшихся сотрудников уменьшит отклик на объявления о работе.

Работа HR-службы не заканчивается этапом заключения трудового договора.

В компаниях, которые внимательно относятся к своему наемному персоналу, нового работника принято сопровождать еще некоторое время после найма. Специалисты по кадрам помогают недавно нанятому сотруднику пройти адаптацию в коллективе, из числа более опытных специалистов руководитель отдела или службы может выбрать наставника для новичка и т. д.

Включение этого этапа в воронку подбора покажет, какое количество принятых сотрудников остается в компании после прохождения испытательного срока или адаптивного периода.

Если результатом будет высокая текучесть кадров с небольшим стажем работы компании, то необходимо задуматься об изменении алгоритмов работы с персоналом, проводить мероприятия по выстраиванию продуктивных взаимоотношений в коллективе и так далее.

Воронка подбора персонала является оптимальным инструментом для оценки эффективности всей процедуры найма от объявления о вакансии до заключения трудового договора или адаптации нового работника в коллективе. Разбивка действий по поиску сотрудников на отдельные этапы позволяет проблемные места в алгоритмах найма работника и снизить затраты средств и времени на закрытие вакантных мест.

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (15 голос., средний: 4,20 из 5)
Загрузка...
Обсуждение ( 0)
Поделитесь своим мнением
Для оформления сообщений Вы можете использовать следующие тэги:
<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>